乘“数”而上  “智”在安全

潞安化工集团以数字赋能蹚出管理新路

井下“电子围栏”织就智能防护网，覆盖全产业链的数字化管控“驾驶舱”，“清仓机器人”破解高危作业难题，激活基层活力的“岗位大包制”……

集团坚持把深化改革作为高质量发展“关键一招”，以数字赋能蹚出管理新路，以科技创新推动管理变革，以机制创新释放组织效能，走出了一条具有潞安特色的改革转型之路。

集团坚持“上云、用数、赋智”，坚定“精益管理+数字化”方向，以数字化引领产业转型和企业管理，持续推动提质增效、动能转换。从“凭经验操作”到“靠数据研判”，数智融合改变传统的生产方式和商业模式，引发企业管理深层次变革，全面赋能价值创造，增强发展内生动力。

在常村煤矿调度指挥中心，“电子围栏”与1757台视频监控设备织就的智能防护网已经投用，井下作业面危险区域被置于全方位、无死角监控之下。其采集的数据在集团数字化综合管控平台的安全管理模块中一目了然，为安全隐患排查治理提供了依据，实现了整改过程透明化、可追溯。

截至目前，集团已有2万多名班组长及各类安管人员通过数字化综合管控平台的安全管理模块进行网格化安全管理工作。

根据企业高质量发展要求，集团构建了数字化综合管控平台，运行了17个系统模块，实现了经营数据云化连接、实时反馈以及自动、自助分析等功能，推动数字治理与企业生产经营管理深度融合，为价值创造一体化融合考核管理运行提供数智支撑。

“我们自行开发的这个系统，是覆盖全集团生产经营管理全量、全要素、全组织、全业务流程的经营管理‘驾驶舱’。”集团数字化专班李鹏杰向记者介绍道。在数字化技术的支持下，以精益思想指导下的“算账”文化为核心的企业管理体系“从无到有”“从有到优”，持续推动全员由生产者向经营者、竞争者转变。

“接下来，我们将基于集团数字化管控平台积累的大数据作为企业知识库与DeepSeek等大模型的本地化融合，拓展人工智能多场景应用，促进企业生产经营管理迈向智能化。”李鹏杰说。

在余吾煤业公司选煤厂北西仓、北中仓，一位“新工人”正在加班加点完成万吨煤仓的清仓任务，这位“新工人”就是集团新引进的“清仓机器人”。

清仓机器人采用液压系统作为动力源，由遥控显示系统、旋转装置、伸缩油缸等部件组成，可实现机械化、自动化清理施工。与传统的人工清理方式相比，具有工期短、效率高、安全效果好的特点。有了它的加入，大大降低了人工干预的频率和风险，顺利完成了各项具有难度的清仓工作。

集团坚持以创新驱动发展，强化改革转型的科技支撑，围绕智能化升级、高端化延伸，推动创新成果转化为生产力，加快培育和发展新质生产力，围绕“有市场的技术、有效益的创新”，持续提升研发投入，先后承担国家重点研发项目3项，省级科技创新和科技攻关项目20余项；累计取得专利授权1600多项；获得省部级及以上科技奖励60多项，其中国家科学技术进步奖2项，中国专利奖优秀奖1项，省科技进步一等奖1项。

在重大灾害防治技术方面，集团也取得了新突破。能源事业部通风部开发的“本煤层瓦斯钻孔精准抽采技术”，实现了瓦斯抽采全时域智能分析，成果达到国际领先水平。常村煤矿开展了“松软低渗煤层瓦斯智能分析预警及动力灾害防治关键技术”研究，研究成果在古城等4座煤矿推广应用。李村煤矿、温庄煤业公司在瓦斯涌出量不大于30m³/min的工作面推广应用顶板大直径钻孔技术解决综采工作面上隅角瓦斯积聚问题，节省了掘进高抽巷的施工成本。

以数字化为基础的智能化矿井、智能工厂、数字化车间等智能化应用场景的涌现，精彩诠释了科技如何改变生产生活。

如何进一步激发企业活力动力，深化提质增效？集团以“价值创造”为导向，以“价值回报率”为牵引，出台多种激励机制，尊重基层首创精神，鼓励基层微改革、微创新，让改革创新进队组、进车间、进班组、进岗位，实实在在解决问题。

“过去领材料靠估算，现在扫码领料像‘网购’。”为落实好精益思想指导下的“算账”文化，确保每一项资源都能用在刀刃上，新元公司综掘二队一组建立了完善的物资材料领、用、管和经济核算制度，制定科学可靠的修旧利废措施，将年度节能降耗指标细化到每一道工序、每一个环节、每一个岗位，明确检查考核责任人，坚持日统计、旬汇总、月分析，最终使节能降耗成效显著，达到内控指标以下。通过科学调度、统筹组织和优化工艺，该队组不断提高劳动效率，资源回收率更是达到了95%以上。

员工稳定出勤、均衡出勤是保证煤炭企业正常生产的基本条件。为了解决队组出勤饱和率、工效提升量、人员主动性等制约队组安全高效生产的因素，王庄煤矿边角煤采掘队尝试“班组大班制 岗位大包制”，在原有班组建制情况下，将常规建制的两个生产班合并为一个大生产班，将检修班和巷修班合并为一个检修准备班，实行岗位承包责任制，生产岗位采取三人一岗，检修岗位采取三人一段，修巷岗位采取三人一组的“3保2”包保出勤模式，实施同岗、同工种统筹调配，将生产任务、成本控制、效益目标、安全责任等打包到具体岗位，效果显著。“班组大班制”开始后，该矿还推行了井下员工共享制度，同工种同岗位之间实行员工共享，认领工作量的同时也认领工资报酬，让员工学会自己挣工资，激活生产内生动力。